Comment fonctionne le leadership aujourd'hui

Même les cadres expérimentés sont confrontés à des exigences qui évoluent de plus en plus rapidement. Il est donc nécessaire d’examiner d’un œil critique sa propre compréhension et son propre comportement en matière de leadership, d’ancrer encore plus solidement les outils de leadership déjà éprouvés dans la vie de tous les jours et d’acquérir de nouvelles techniques de leadership. Le contenu se concentre sur la gestion des processus de changement, le développement et la communication d’une vision et d’une stratégie inspirantes pour son propre secteur, le développement de ses propres employés, la fidélisation à long terme des personnes les plus performantes, la promotion de la coopération interdépartementale et la création d’un environnement qui soit motivant, inspirant et vécu comme significatif par les employés.

Les cadres nouvellement nommés sont confrontés au défi de faire la transition vers le rôle de dirigeant de telle sorte que, d’une part, ils s’établissent clairement et avec confiance en tant que dirigeants dans les „100 premiers jours“ et que, d’autre part, ils apprécient ce qui existe déjà et ne le „débordent“ pas. Ils doivent affiner leur propre compréhension du leadership, clarifier les attentes mutuelles, démontrer un système de valeurs clair, gagner rapidement la confiance des membres de l’équipe et se faire accepter dans leur nouveau rôle. En outre, les cadres nouvellement nommés doivent définir les normes et les règles du jeu avec l’équipe, mettre en place des processus d’information, de communication et de retour d’information adéquats, identifier les zones de conflit potentielles à un stade précoce et établir de bonnes relations avec les parties prenantes concernées.

Outre la fonction „classique“ de superviseur, les formes latérales de leadership sans autorité pour émettre des directives gagnent énormément en importance, par exemple dans les constellations matricielles, dans les projets ou dans les fonctions interfonctionnelles qui se chevauchent. En outre, le leadership latéral s’exerce souvent de manière virtuelle, sur plusieurs sites et à distance. Pour les dirigeants latéraux, il est important de trouver un bon mélange d’assurance et de diplomatie, de clarté et de tact lorsqu’il s’agit de convaincre des collègues d’autres domaines de s’intéresser aux sujets et aux tâches. Il est nécessaire de s’adresser à différentes personnalités de manière différenciée, d’établir l’engagement, l’obligation et, en particulier, le respect des délais, de motiver l’équipe (de projet) sur de longues périodes pour atteindre des objectifs exigeants, de structurer des réunions efficaces, de concilier sans cesse les affaires courantes et le travail de projet, et de gérer avec confiance les éventuels conflits d’objectifs, d’intérêts et de ressources.

La formation Leading Leaders requiert un style de leadership plus orienté vers le coaching, qui soutient spécifiquement les propres Direct Reports pour qu’ils agissent avec encore plus de succès dans leur rôle de leader et qu’ils augmentent leur propre degré d’efficacité. L’application spécifique des outils de coaching appropriés requiert un degré élevé de maturité ainsi que la capacité et la volonté de percevoir de manière différenciée son propre comportement de leader et celui de ses collaborateurs et de le développer de manière ciblée. Diriger des leaders signifie également travailler ensemble sur le leadership et la culture d’entreprise et considérer son développement comme le point central de son propre rôle de leader.

Un degré élevé d’auto-organisation dans les équipes nécessite également un leadership. Il s’agit moins de maîtriser des outils individuels que de créer un environnement qui rende l’auto-organisation possible, idéalement dans le cadre d’un processus de co-création avec l’équipe. Les compétences émotionnelles gagnent donc en importance. L’établissement et le maintien de relations de confiance, la responsabilisation des employés, la volonté de „lâcher prise“ en tant que dirigeant, ainsi que l’authenticité et la modestie : loin de la réflexion sur le statut et du pouvoir de position, il s’agit de définir des rôles en mettant l’accent sur les forces et les potentiels respectifs des employés.

Aujourd’hui, les processus de changement n’ont généralement plus de point de départ ni de fin clairement définis. Par conséquent, les approches „classiques“ de la gestion du changement atteignent leurs limites et la „conduite du changement“ devient une tâche permanente pour les cadres. Il est nécessaire de gérer de manière différenciée un large éventail de réactions émotionnelles (peur, douleur, colère, mais aussi joie) de la part des employés, de transmettre l’objectif de la transformation de manière crédible et convaincante, de maîtriser différents formats de communication sur le changement, de parvenir rapidement à la mise en œuvre, de transmettre un sentiment de réussite, de célébrer les succès ensemble, de permettre le développement personnel et la croissance des employés et, en particulier, de gérer les échecs de manière orientée vers les solutions et de les considérer comme des opportunités d’apprentissage.

L’impact de la personnalité est crucial pour la crédibilité et l’efficacité des dirigeants. Se diriger soi-même est une condition préalable pour que les employés acceptent d’être dirigés. Il s’agit de connaître ses propres schémas de réaction émotionnelle et ses programmes de personnalité et de les contrôler en fonction de la situation, de renforcer sa propre résilience afin de pouvoir agir avec confiance dans les situations de pression et de stress. Dans des environnements dynamiques et instables, il faut du courage pour prendre des décisions dans l’incertitude. Dans le même temps, il est important d’accorder aux employés le bénéfice du doute, de créer des liens et d’établir des relations stables („first connect, then lead“) afin de développer un climat de sécurité psychologique dans son propre secteur ou sa propre équipe. Ce n’est qu’ainsi que les employés se sentiront liés à l’entreprise et encouragés à apporter une contribution engagée.

Diriger à distance pose des exigences très particulières aux managers : comment communiquer numériquement avec mes employés ? Comment rendre les réunions virtuelles vivantes et stimulantes ? Comment rester en contact et répondre aux différents besoins et styles de travail de mes employés ? Comment trouver un bon équilibre entre la confiance et l’engagement dans la mise en œuvre des tâches et des projets ? Comment reconnaître à temps le stress individuel, les crises de motivation ou de performance ? Comment promouvoir et soutenir l’auto-organisation de l’équipe ? Comment créer des liens et de la cohésion au sein de l’équipe et faire en sorte que les processus de coopération et de soutien aient lieu ?