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La direction devient plutôt „douce“ – c’est du moins ce que l’on prétend. Les mots-clés sont entre autres „sécurité psychologique“, „empowerment psychologique“ ou la „vulnérabilité des cadres“. Nous sommes d’accord ! Dans la pratique, la question se pose toutefois de savoir ce que je peux faire concrètement en tant que cadre lorsqu’une personne ne coopère effectivement pas. C’est là qu’interviennent le langage clair et une forme spécifique de confrontation ouvrante. Dans leur nouvel article paru dans personalSCHWEIZ, Tobias Heisig et Alexander Wittwer proposent quatre exercices concrets à cet effet.

Dans le contexte de la transformation et du changement, il est souvent demandé d’aller „out-of-the-box“. Mais ce qui se passe dans les personnes est généralement sous-estimé et trop peu pris en compte dans les procédures. Dans notre dernier article, nous mettons en lumière huit raisons de ne pas penser différemment et donnons des indications sur la manière dont cela peut néanmoins réussir. Les RH peuvent jouer un rôle de soutien important.

Un nouveau départ dans le tandem de la distribution : La vente technique et la vente commerciale – deux mondes qui s’affrontent ou les deux faces d’une même médaille pour le succès de la vente ? Ce qui est demandé, c’est un nouvel état d’esprit pour la vente collective de produits et de services techniques complexes, qui s’oriente résolument vers le client.

Les crises sont toujours des catalyseurs du développement de l’entreprise. Les RH peuvent en tirer profit et se positionner comme force motrice de transformation et d’opportunité.

Nous passons entre 60 000 et 80 000 heures au travail. Être entouré de personnes considérées comme „toxiques“ ne réduit pas seulement les performances et la qualité de vie, mais rend également malade à long terme. Nous devons toutefois être prudents lorsque nous évaluons les personnes. Les clichés, les préjugés et notre propre émotivité brouillent notre jugement. Alors comment gérer de telles expériences ?

L’enchevêtrement de marchés volatils, d’attentes accrues de la part des clients et de la numérisation
La numérisation généralisée devient de plus en plus complexe. Les équipes de vente qui considèrent cette évolution comme une opportunité se distinguent par une concentration systématique sur quelques activités prometteuses. C’est ainsi qu’elles réussissent même en temps de crise.

Le groupe des cadres intermédiaires (chefs d’équipe, chefs de groupe, chefs de service) a traditionnellement une assez mauvaise réputation.
À tort, pensons-nous.
L’encadrement intermédiaire, en particulier, est actuellement confronté à des défis particuliers :

„Tout le monde planifie, même ceux qui ne planifient pas. Personne ne planifie, pas même ceux qui planifient“ : c’est ainsi que Walter Hallstein, président de la Commission européenne, s’interrogeait déjà en 1963 sur la portée et l’orientation de la planification. Aujourd’hui, la question est encore plus urgente : (Comment) pouvons-nous encore planifier ? Et (comment) pouvons-nous encore communiquer des objectifs aux employés de manière à les motiver ?

La force de vente a tendance à être conservatrice : elle veut servir ses clients avec un objectif clair. Ils veulent construire, entretenir et conserver des relations. Ils veulent augmenter systématiquement leurs commissions. Ils veulent gagner un salaire de base qui corresponde à l’image qu’ils ont d’eux-mêmes. Cependant, les activités de la force de vente deviennent de plus en plus complexes et – c’est du moins l’impression de nombreux employés de la vente – de plus en plus déterminées par l’extérieur.

Comment parvenez-vous à mettre en pratique vos bonnes intentions ? Souvent, nous n’y parvenons pas et cela reste une intention ou une tentative. Pourtant, les processus de changement se nourrissent de nouveaux comportements. Si vous avez les bons points de départ en tête, vous pouvez également changer des habitudes ancrées depuis de nombreuses années.

La „sécurité psychologique“ a été identifiée comme un facteur clé de succès pour les équipes efficaces. Mais que faire lorsque les expériences sont différentes et qu’il est perçu comme dangereux d’être…

Que faire lorsque l’organisation à laquelle je me sens appartenir est en crise existentielle ? Et plus encore, lorsque cette organisation a tout

Tübingen/Munich, le 3 janvier 2022. Après 25 ans, ils prennent un nouveau départ : Depuis le 1er janvier 2022, les entrepreneurs Tobias Heisig et Alexander Wittwer, basés à Tübingen

Les processus de changement déclenchent inévitablement des émotions chez les employés. Les managers sont confrontés au défi d’y répondre d’une manière très spécifique afin de soutenir efficacement les employés.

Pour résoudre des problèmes complexes dans un environnement caractérisé par l’incertitude, la capacité et la volonté de coopérer entre fonctions dans des constellations changeantes en interne et.