Circle2-Aktuell

Psychologische Sicherheit gilt als unternehmerischer Erfolgsfaktor für Fehlerreduzierung, Innovation, Engagement und Teamperformance. Doch woran scheitert dieses Konzept oft in der Praxis? Und wie können insbesondere Führungskräfte dafür sorgen, dass es doch gelingt?
Tobias Heisig und Alexander Wittwer liefern in ihrem neuen Artikel im Personalmagazin „neues lernen“ hierfür Antworten und stellen einen Selbstcheck zur Verfügung.
Quelle des Artikels: neues lernen, Ausgabe 4/2024, www.neues-lernen.org.

In ihrem Artikel „Laterale Führung und Matrix-Kforderungen sich an Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion oder Weisungsbefugnis richten und wie zeitgemäße Leadership-Programme darauf reagieren sollten. Im Zentrum steht die Fähigkeit, spezifische Formen der lateralen Kooperation zu ermöglichen und zu gestalten.
Der Artikel erschien im Juli/August 2021 in der Newsletterausgabe 07 im HR Developer und wurde in der UZ UNTERNEHMERZEITUNG Nr. 3 Juni/Juli 2024 wiederveröffentlicht.

In der Samstagsausgabe FAZ vom 20. Januar erschien ein aufschlussreicher Artikel zum Thema „Workaholismus“. Tobias wurde dazu interviewt.

Mitarbeitende im Vertrieb arbeiten gerne effizient und effektiv – verständlich, denn sie stehen unter einem immensen Druck. Eine Krise wird dann meistens als Störung erlebt. In unserem aktuellen Artikel in der Sales Excellence beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Mitarbeitende im Vertrieb den Wandel erleben und welche Unterstützung Führungskräfte leisten können.

Veränderungsprozesse gehen unweigerlich mit bestimmten negativen oder positiven Emotionen einher, die zu bestimmten hilfreichen oder weniger hilfreichen Verhaltensmustern führen. Führungskräfte, die diese emotionalen Reaktionsmuster präzise erkennen und bewusst darauf reagieren, können die Verhaltensmuster ihrer Mitarbeitenden zielgerichtet beeinflussen. Wie das gelingen kann, lesen Sie in unserem aktuellen Artikel. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Transformation hat etwas mit Orchestrierung und Synchronisierung zu tun. Wenn man metaphorisch den Paartanz als Maßstab für gelungene Transformation anlegt, kommt schnell Ernüchterung auf – oder es entstehen komische Bilder. Daraus können wir lernen – insbesondere ergeben sich Konsequenzen für die Rolle von HR. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Neu in der Führungsrolle: Wie Sie den Start als Führungskrafterfolgreich meistern
Eine neue Führungsrolle zu übernehmen, bedeutet nicht nur einen Neuanfang für Sie, sondern auch für Ihre Mitarbeiter:innen. Die Veränderungen, die damit einhergehen, können eine positive Dynamik – aber auch Hürden – erzeugen. Welche Erfolgsfaktoren Ihnen beim Start helfen, lesen Sie in unserem neuen Artikel.

Krisen fungieren in der Moderne als Katalysator für Veränderung und damit auch für die Unternehmensentwicklung. HR sollte in diesem Kontext seinen Wertbeitrag selbstbewusst gestalten, finden die beiden Transformationsexperten Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer und erläutern, wie die Personalfunktion zum Katalysator für Veränderungsprojekte werden kann. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Im Kontext von Transformation und Change wird häufig gefordert, „out-of-the-box“ zu gehen. Was sich dabei jedoch in den Menschen abspielt, wird zumeist unterschätzt und in den Vorgehensweisen zu wenig berücksichtigt. In unserem aktuellen Artikel beleuchten wir acht Gründe gegen das Umdenken und geben Hinweise, wie dies dennoch gelingen kann. HR kann dabei eine wichtige unterstützende Rolle spielen. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Neustart im Vertriebstandem: Technischer und kaufmännischer Vertrieb – zwei Welten, die aufeinanderprallen oder die zwei Seiten der Medaille für Vertriebserfolg? Gefragt ist ein neues Mindset für den gemeinschaftlichen Vertrieb komplexer technischer Produkte und Dienstleistungen, das sich konsequent am Kunden ausrichtet.

„Am Nullpunkt“: Krisen sind immer auch Katalysatoren der Unternehmensentwicklung. HR kann dies als Chance nutzen und sich als treibende Kraft für Transformation und Chance positionieren.

60 000 bis 80 000 Stunden verbringen wir im Job. Von als «toxisch» erlebten Menschen um- geben zu sein, mindert nicht nur die Leistung und die Lebensqualität, sondern macht auf Dauer auch krank. Bei einer Bewertung von Menschen müssen wir jedoch vorsichtig sein. Klischees, Vorurteile und unsere eigene Emotionalität trüben unser Urteilsvermögen. Wie also mit solchen Erfahrungen umgehen?

Das Geflecht aus volatilen Märkten, gestiegenen Kundenerwartungen und
einer allumfassenden Digitalisierung wird immer komplexer. Vertriebsteams, die diese Entwicklung als Chance begreifen, zeichnen sich durch die konsequente Fokussierung auf wenige, erfolgversprechende Aktivitäten aus. So sind sie selbst in Krisenzeiten erfolgreich.

Die Gruppe der Führungskräfte auf der mittleren Ebene (Teamleiter:innen, Gruppenleiter:innen, Abteilungsleiter:innen) besitzt traditionell einen eher schlechten Ruf.
Zu Unrecht, wie wir finden.
Gerade das Mittlere Management steht momentan vor besonderen Herausforderungen:

«Alle planen, auch die, die nicht planen. Niemand plant, auch die nicht, die planen», so stellte Walter Hallstein, Präsident der EWG-Kommission, bereits 1963 die Reichweite und Richtung von Planung infrage. Heute gilt umso dringlicher: (Wie) Können wir noch planen? Und (wie) können wir Ziele an Mitarbeitende noch motivationswirksam vermitteln?

Der vertriebliche Außendienst ist in der Tendenz konservativ: Er möchte mit klarem Fokus seine Kunden betreuen. Er möchte Beziehungen aufbauen, pflegen und behalten. Er möchte systematisch seine Provisionen ausbauen. Er möchte ein seinem Selbstverständnis entsprechendes Grundgehalt beziehen. Jedoch: Die Außendiensttätigkeit wird immer komplexer und – so zumindest der Eindruck vieler Vertriebsmitarbeitenden – fremdbestimmter.

Wie schafft man es, gute Vorsätze in die Praxis zu bringen? Oft scheitern wir dabei und es bleibt bei der Absicht oder dem Versuch. Dabei leben Verände- rungsprozesse von neuem Verhalten. Wer die richtigen Ansatzpunkte dabei im Blick hat, kann auch langjährig eingebrannte Gewohnheiten verändern.