Wie Führung heute geht

Auch erfahrene Führungskräfte stehen vor sich immer schneller verändernden Anforderungen, die es notwendig machen, das eigene Führungsverständnis und -verhalten kritisch auf den Prüfstand zu stellen, bereits erprobte Führungstools noch stärker im Alltag zu verankern und neue Führungstechniken zu erwerben. Inhaltliche Schwerpunkte liegen in der Steuerung von Veränderungsprozessen, der Entwicklung und Kommunikation einer inspirierenden Vision und Strategie für den eigenen Bereich, der Weiterentwicklung der eigenen Mitarbeitenden, der langfristigen Bindung von Leistungsträgern, der Förderung von bereichsübergreifender Kooperation sowie der Gestaltung eines für die Mitarbeitenden motivierenden, inspirierenden und als sinnhaft erlebten Umfeldes.

Neu ernannte Führungskräfte stehen vor der Anforderung,  den Wechsel in die Führungsrolle so zu gestalten, dass sie sich einerseits in den „ersten 100 Tagen“ klar und souverän als Führungskraft etablieren, sie andererseits das Bestehende würdigen und nicht „overpacen“. Es gilt, das eigene Führungsverständnis zu schärfen, wechselseitige Erwartungen zu klären, eine klare Werthaltung an den Tag zu legen, schnell das Vertrauen der Teammitglieder zu gewinnen und Akzeptanz in der neuen Rolle zu erhalten. Darüber hinaus stehen neu ernannte Führungskräfte vor der Aufgabe, gemeinsam mit dem Team Standards und Spielregeln zu definieren, geeignete Informations-, Kommunikations- und Feedbackprozesse zu etablieren, mögliche Konfliktfelder frühzeitig zu identifizieren und gute Beziehungen zu den relevanten Stakeholdern aufzubauen.

Neben der „klassischen“ Vorgesetztenfunktion gewinnen laterale Formen der Führung ohne Weisungsbefugnis enorm an Bedeutung, etwa in Matrixkonstellationen, in Projekten oder übergreifenden, crossfunktionalen Funktionen. Laterale Führung findet zudem häufig eher virtuell, standortübergreifend und auf Distanz statt. Für laterale Führungskräfte ist es wichtig, einen guten Mix zu finden aus Durchsetzungsfähigkeit und Diplomatie, Klarheit und Fingerspitzengefühl, wenn es darum geht, Kolleginnen und Kollegen aus anderen Bereichen für die Themen und Aufgaben zu gewinnen. Es gilt, unterschiedliche Persönlichkeiten differenziert anzusprechen, Commitment, Verbindlichkeit und insbesondere Termintreue herzustellen, das (Projekt)Team über längere Zeiträume für anspruchsvolle Ziele zu motivieren, effiziente Meetings zu strukturieren, immer wieder aufs Neue Tagesgeschäft und Projektarbeit in Einklang zu bringen und mögliche Ziel-, Interessen- sowie Ressourcenkonflikte souverän auszusteuern.

Das Führen von Führungskräften erfordert einen eher coachingorientierten Führungsstil, der die eigenen Direct Reports gezielt darin unterstützt, in ihrer Führungsrolle noch erfolgreicher zu agieren und den eigenen Wirkungsgrad zu erhöhen. Die spezifische Anwendung der hierfür geeigneten Coachinginstrumente erfordert einen hohen Reifegrad sowie die Fähigkeit und Bereitschaft sowohl das eigene Führungsverhalten als auch das der Mitarbeitenden differenziert wahrzunehmen und gezielt weiterzuentwickeln. Leading Leaders bedeutet auch, gemeinsam an der Führungs- und Unternehmenskultur zu arbeiten und deren Weiterentwicklung als Schwerpunkt der eigenen Rolle als Führungskraft zu betrachten.

Auch ein hoher Grad an Selbstorganisation in Teams erfordert Führung. Diese bezieht sich weniger auf das Beherrschen einzelner Tools, vielmehr auf die Gestaltung eines Umfeldes, das Selbstorganisation überhaupt erst möglich macht – idealerweise als ein Prozess der Co-Kreation mit dem Team. Emotionale Kompetenzen gewinnen damit an Bedeutung. Der Aufbau und die Pflege vertrauensvoller Beziehungen, das Empowerment von Mitarbeitenden, die Bereitschaft als Führungskraft „loszulassen“ sowie Authentizität und Bescheidenheit: Weg von Statusdenken und Positionsmacht – hin zu definierten Rollen mit Fokus auf die jeweiligen Stärken und Potenziale von Mitarbeitenden.

Veränderungsprozesse haben heute in der Regel keinen klar definierten Startpunkt und kein klar definiertes Ende mehr. “Klassische“ Ansätze des Change Managements gelangen somit an ihre Grenzen und „Leading Change“ wird zur Daueraufgabe von Führungskräften. Es gilt, mit vielfältigen emotionalen Reaktionsmustern (Angst, Schmerz, Wut, aber auch Freude) seitens der Mitarbeitenden differenziert umzugehen, die Sinnhaftigkeit der Transformation („purpose“) glaubwürdig und überzeugend zu vermitteln, verschiedenen Formate der Changekommunikation zu beherrschen, schnell in die Umsetzung zu gelangen, Erfolgserlebnisse zu vermitteln, Erfolge auch gemeinsam zu feiern, persönliche Entwicklung und Wachstum von Mitarbeitenden zu ermöglichen und insbesondere mit Rückschlägen lösungsorientiert umzugehen und diese als Lernchance zu betrachten.

Der Impact der eigenen Persönlichkeit ist entscheidend für die Glaubwürdigkeit und den Wirkungsgrad von Führungskräften. Sich selbst zu führen ist Voraussetzung dafür, dass Mitarbeitende bereit sind, sich führen zu lassen. Es geht darum, eigene emotionale Reaktionsmuster und Persönlichkeitsprogramme zu kennen und situativ auszusteuern, die eigene Resilienz zu stärken, um in Druck- und Belastungssituationen souverän agieren zu können. In dynamischen und volatilen Umfeldern braucht es Mut zur Entscheidung unter Unsicherheit. Gleichzeitig gilt es, Mitarbeitenden Vertrauensvorschuss zu geben, Bindung herzustellen und stabile Beziehungen aufzubauen („first connect, then lead“), um ein Klima von psychologischer Sicherheit im eigenen Bereich oder Team zu entwickeln. Nur so fühlen auch Mitarbeitende sich ans Unternehmen gebunden und ermutigt, sich engagiert einzubringen.