Circle2-Aktuell

Klartext zu sprechen fällt uns häufig schwer. Wir haben Hemmungen und zeichnen deshalb weich. Zunächst ist das verständlich, denn wir wollen niemandem unnötig Schmerzen zufügen. Auch dann nicht, wenn die Leistung nicht stimmt und auch die Leistungsprognose negativ ist. Abwarten jedoch ist keine gute Lösung. Tobias Heisig und Alexander Wittwer gehen in ihrem jüngsten Artikel im HR-Developer (DER HR-DEVELOPER NEWSLETTER 02 | FEBRUAR 2026) der Frage nach, warum wir zu lange schlechte Leistungen akzeptieren und zeigen auf, wie wir die Hemmung überwinden, klar kommunizieren sowie Konsequenz und Fairness in eine gute Balance bringen können.

Das Vertrauen in Institutionen schwindet. Deepfakes, KI-gestützte Entscheidungen gehen einher mit einem wachsenden Misstrauen gegenüber Entscheidern in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Umso wichtiger wird eine Form von Trust-Leadership, um in einem zunehmend unsicheren und unstabilen Umfeld Vertrauen zu erhalten und zu stärken. Auf dem Spiel steht nichts weniger als das „soziale Band“.
Tobias Heisig und Alexander Wittwer gehen in ihrem jüngsten Artikel in der personalSchweiz (personalSCHWEIZ Februar 2026) der Frage nach, wie Trust Leadership in Unternehmen konkret umgesetzt und vorgelebt werden kann.

Die „Future of Work“ adressiert tiefgreifende Veränderungen der Arbeitswelt durch Digitalisierung, gesellschaftlichen Wertewandel und neue Anforderungen an die Unternehmenskultur. In einem Gespräch für die personalSchweiz (Ausgabe Juli/August 2025) loten Alexander Beck und Tobias Heisig gemeinsam Gestaltungsspielräume und Grenzen aus und reflektieren, welche Konsequenzen dies für unsere Arbeitskultur haben kann – angesichts aktueller Überlegungen, Führungskräfte durch KI zu ersetzen.

Die Arbeit mit Kennzahlen und die Definition quantitativer Ziele bilden zentralen Steuerungsinstrumente des klassischen Managements. Nur: Kennzahlen entfachen keinerlei Begeisterung. Mehr noch: Rücken Kennzahlen zu stark in den Fokus, verstellen sie den Blick für die größere Idee, die dafür sorgt, dass der Einsatz, den Menschen täglich für ihr Unternehmen zeigen, von diesen auch als sinnhaft erlebt wird.
Tobias Heisig und Alexander Wittwer haben dazu 2022 im HR-Developer Stellung bezogen. Nun ist ihr Artikel noch einmal bei NZZ Jobs (veröffentlicht am 27.06.2025) online erschienen. Wer den Artikel damals verpasst hat, kann die Lektüre nun nachholen oder ihn noch einmal lesen.

Aktuelle Studien zeigen, dass hochqualifizierte Jobs im Kontext gesteigerter Digitalität an Bedeutung gewinnen. Geringe und mittlere Qualifikationen bei Vertriebstätigkeiten drohen auf die Verliererseite zu geraten. Vor diesem Hintergrund erkannte eine Vertriebsmitarbeiterin mit dem Schwerpunkt Neukundengewinnung in einem unserer Workshops: „Angesichts immer besserer Vertriebstools in Multichannels muss ich mich mehr und mehr fragen: „Wer bin ich eigentlich als Mensch?“ In ihrem neuen Artikel in der Sales Excellence 6 I 2025 gehen Tobias Heisig und Alexander Wittwer der Frage nach, inwiefern Vertriebsmitarbeitende die Digitalisierung als Katalysator für die eigene Persönlichkeitsentwicklung nutzen können.

In letzter Zeit häufen sich – nicht zuletzt hier auf LinkedIn – Stimmen, die wieder mehr „Härte“ im Leadership fordern. Schlägt das Pendel zurück?
Tobias Heisig und Alexander Wittwer gehen in ihrem jüngsten Artikel in der Unternehmerzeitung 2 I 2025 dieser Frage nach.

Als Mitarbeitende erfahren wir manchmal Fremdheit im eigenen Unternehmen. Zum Beispiel wenn wir nicht genau wissen, was opportun ist, wie wir uns in einer konkreten Situation verhalten sollen oder wenn Erfahrungen und Kenntnisse fehlen. In Ihrem neuen Artikel in der personalSchweiz (AusgabeFebruar 2025) zeigen Tobias Heisig und Alexander Wittwer auf, wie Mentoring hier unterstützen kann und worin es sich von Training und Coaching unterscheidet.

Erleben wir ein Comeback der starken Führung?
Wir beobachten eine Diskrepanz zwischen einerseits Forschungsergebnissen, die aufzeigen, dass Vulnerabilität den Wirkungsgrad und die Akzeptanz von Führungskräften erhöht, sowie andererseits der angesichts der aktuellen Krisen aber wieder verstärkt an die Oberfläche drängenden Sehnsucht nach Klarheit, Eindeutigkeit, Orientierung, Robustheit und Resilienz. Besteht vielleicht doch eine Sehnsucht nach „Helden“, die angeblich doch abgedankt haben sollen? In ihrem neuen Artikel „Comeback der starken Führung in der Krise?“ im HR Developer (Newsletter 10 I November 2024) zeigen Tobias Heisig und Alexander Wittwer auf, wie wir dieser Versuchung widerstehen können.

Hybrid, Multichannel, Omnichannel, Social Selling, Digital Sales Room …
die neuen Technologien klingen verheißungsvoll, erzeugen aber auch Unübersichtlichkeit.
Was macht das mit den Menschen, die sich im Vertrieb engagieren? Welche Haltung sollten sie dazu einnehmen?
Tobias Heisig und Alexander Wittwer berichten in ihrem neuen Artikel „Radikal digital im Vertrieb?“ in der Sales Excellence 10 I 2024 über das Abenteuer zwischen alter und neuer Welt.

Der Technische Vertrieb steht heute angesichts eines sehr schwierigen wirtschaftlichen Umfeldes in vielen Branchen unter immensem Druck. Aus psychologischer Sicht kann Druck sowohl positive Motivation als auch Angst erzeugen. Dies hängt zum einen von den Erwartungen ab, die wir haben: An unsere Kunden, unsere Vorgesetzten, die Unternehmensleitung. Zum anderen von den konkreten Umfeldbedingungen, in denen wir agieren. Letztere haben einen großen Einfluss darauf, ob Vertriebsmitarbeitende Druck in positive Motivation umwandeln können oder durch Angst blockiert werden. Gerade im Vertrieb ist Angst ein enorm unterschätzter Misserfolgsfaktor.
In ihrem Artikel „Keine Angst – aber davon viel“ in der Sales Excellence Ausgabe 7/8 zeigen Dr. Tobias Heisig Heisig und Dr. Alexander Wittwer auf, wie das vieldiskutierte Konzept der Psychologischen Sicherheit insbesondere im Technischen Vertrieb konkret umgesetzt und von den Beteiligten gelebt werden kann.

Psychologische Sicherheit gilt als unternehmerischer Erfolgsfaktor für Fehlerreduzierung, Innovation, Engagement und Teamperformance. Doch woran scheitert dieses Konzept oft in der Praxis? Und wie können insbesondere Führungskräfte dafür sorgen, dass es doch gelingt?
Tobias Heisig und Alexander Wittwer liefern in ihrem neuen Artikel im Personalmagazin „neues lernen“ hierfür Antworten und stellen einen Selbstcheck zur Verfügung.
Quelle des Artikels: neues lernen, Ausgabe 4/2024, www.neues-lernen.org.

In ihrem Artikel „Laterale Führung und Matrix-Kforderungen sich an Führungskräfte ohne Vorgesetztenfunktion oder Weisungsbefugnis richten und wie zeitgemäße Leadership-Programme darauf reagieren sollten. Im Zentrum steht die Fähigkeit, spezifische Formen der lateralen Kooperation zu ermöglichen und zu gestalten.
Der Artikel erschien im Juli/August 2021 in der Newsletterausgabe 07 im HR Developer und wurde in der UZ UNTERNEHMERZEITUNG Nr. 3 Juni/Juli 2024 wiederveröffentlicht.

In der Samstagsausgabe FAZ vom 20. Januar erschien ein aufschlussreicher Artikel zum Thema „Workaholismus“. Tobias wurde dazu interviewt.

Mitarbeitende im Vertrieb arbeiten gerne effizient und effektiv – verständlich, denn sie stehen unter einem immensen Druck. Eine Krise wird dann meistens als Störung erlebt. In unserem aktuellen Artikel in der Sales Excellence beschäftigen wir uns mit der Frage, wie Mitarbeitende im Vertrieb den Wandel erleben und welche Unterstützung Führungskräfte leisten können.

Veränderungsprozesse gehen unweigerlich mit bestimmten negativen oder positiven Emotionen einher, die zu bestimmten hilfreichen oder weniger hilfreichen Verhaltensmustern führen. Führungskräfte, die diese emotionalen Reaktionsmuster präzise erkennen und bewusst darauf reagieren, können die Verhaltensmuster ihrer Mitarbeitenden zielgerichtet beeinflussen. Wie das gelingen kann, lesen Sie in unserem aktuellen Artikel. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Transformation hat etwas mit Orchestrierung und Synchronisierung zu tun. Wenn man metaphorisch den Paartanz als Maßstab für gelungene Transformation anlegt, kommt schnell Ernüchterung auf – oder es entstehen komische Bilder. Daraus können wir lernen – insbesondere ergeben sich Konsequenzen für die Rolle von HR. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Neu in der Führungsrolle: Wie Sie den Start als Führungskrafterfolgreich meistern
Eine neue Führungsrolle zu übernehmen, bedeutet nicht nur einen Neuanfang für Sie, sondern auch für Ihre Mitarbeiter:innen. Die Veränderungen, die damit einhergehen, können eine positive Dynamik – aber auch Hürden – erzeugen. Welche Erfolgsfaktoren Ihnen beim Start helfen, lesen Sie in unserem neuen Artikel.

Krisen fungieren in der Moderne als Katalysator für Veränderung und damit auch für die Unternehmensentwicklung. HR sollte in diesem Kontext seinen Wertbeitrag selbstbewusst gestalten, finden die beiden Transformationsexperten Dr. Tobias Heisig und Dr. Alexander Wittwer und erläutern, wie die Personalfunktion zum Katalysator für Veränderungsprojekte werden kann. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Im Kontext von Transformation und Change wird häufig gefordert, „out-of-the-box“ zu gehen. Was sich dabei jedoch in den Menschen abspielt, wird zumeist unterschätzt und in den Vorgehensweisen zu wenig berücksichtigt. In unserem aktuellen Artikel beleuchten wir acht Gründe gegen das Umdenken und geben Hinweise, wie dies dennoch gelingen kann. HR kann dabei eine wichtige unterstützende Rolle spielen. Der Artikel erschien in der PERSONALIntern (www.personalintern.de).

Gerade im Technischen Vertrieb müssen Verkäufer im Tandem mit ihren kaufmännischen Vertriebskollegen gut strukturiert zusammenarbeiten, um die Vertriebsziele zu erreichen. Die Experten Tobias Heisig und Matthias Schlageter plädieren für ein neues Mindset.

Neustart im Vertriebstandem: Technischer und kaufmännischer Vertrieb – zwei Welten, die aufeinanderprallen oder die zwei Seiten der Medaille für Vertriebserfolg? Gefragt ist ein neues Mindset für den gemeinschaftlichen Vertrieb komplexer technischer Produkte und Dienstleistungen, das sich konsequent am Kunden ausrichtet.

„Am Nullpunkt“: Krisen sind immer auch Katalysatoren der Unternehmensentwicklung. HR kann dies als Chance nutzen und sich als treibende Kraft für Transformation und Chance positionieren.

60 000 bis 80 000 Stunden verbringen wir im Job. Von als «toxisch» erlebten Menschen um- geben zu sein, mindert nicht nur die Leistung und die Lebensqualität, sondern macht auf Dauer auch krank. Bei einer Bewertung von Menschen müssen wir jedoch vorsichtig sein. Klischees, Vorurteile und unsere eigene Emotionalität trüben unser Urteilsvermögen. Wie also mit solchen Erfahrungen umgehen?

Das Geflecht aus volatilen Märkten, gestiegenen Kundenerwartungen und
einer allumfassenden Digitalisierung wird immer komplexer. Vertriebsteams, die diese Entwicklung als Chance begreifen, zeichnen sich durch die konsequente Fokussierung auf wenige, erfolgversprechende Aktivitäten aus. So sind sie selbst in Krisenzeiten erfolgreich.

Die Gruppe der Führungskräfte auf der mittleren Ebene (Teamleiter:innen, Gruppenleiter:innen, Abteilungsleiter:innen) besitzt traditionell einen eher schlechten Ruf.
Zu Unrecht, wie wir finden.
Gerade das Mittlere Management steht momentan vor besonderen Herausforderungen:

«Alle planen, auch die, die nicht planen. Niemand plant, auch die nicht, die planen», so stellte Walter Hallstein, Präsident der EWG-Kommission, bereits 1963 die Reichweite und Richtung von Planung infrage. Heute gilt umso dringlicher: (Wie) Können wir noch planen? Und (wie) können wir Ziele an Mitarbeitende noch motivationswirksam vermitteln?

Der vertriebliche Außendienst ist in der Tendenz konservativ: Er möchte mit klarem Fokus seine Kunden betreuen. Er möchte Beziehungen aufbauen, pflegen und behalten. Er möchte systematisch seine Provisionen ausbauen. Er möchte ein seinem Selbstverständnis entsprechendes Grundgehalt beziehen. Jedoch: Die Außendiensttätigkeit wird immer komplexer und – so zumindest der Eindruck vieler Vertriebsmitarbeitenden – fremdbestimmter.

Wie schafft man es, gute Vorsätze in die Praxis zu bringen? Oft scheitern wir dabei und es bleibt bei der Absicht oder dem Versuch. Dabei leben Verände- rungsprozesse von neuem Verhalten. Wer die richtigen Ansatzpunkte dabei im Blick hat, kann auch langjährig eingebrannte Gewohnheiten verändern.

«Psychologische Sicherheit» wurde als zentraler Erfolgsfaktor für effektive Teams erkannt. Was aber tun, wenn die Erfahrungen andere sind und es als gefährlich erlebt wird, sich

Was tue ich eigentlich, wenn die Organisation, der ich mich zugehörig fühle, in einer existenziellen Krise ist? Und noch dazu, wenn diese Organisation alles andere