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Führung wird – so zumindest der Anspruch – eher „weicher“. Stichworte sind u.a. „Psychologische Sicherheit“, „Psychologisches Empowerment“ oder die „Vulnerabilität von Führungskräften“. Einverstanden! In der Praxis stellt sich dann allerdings die Frage, was ich als Führungskraft konkret tun kann, wenn jemand tatsächlich nicht kooperiert. Hier kommen Klartext und eine spezifische Form der öffnenden Konfrontation ins Spiel. In ihrem neuen Artikel in der personalSCHWEIZ bieten Tobias Heisig und Alexander Wittwer hierfür vier konkrete Übungen an.

Im Kontext von Transformation und Change wird häufig gefordert, „out-of-the-box“ zu gehen. Was sich dabei jedoch in den Menschen abspielt, wird zumeist unterschätzt und in den Vorgehensweisen zu wenig berücksichtigt. In unserem aktuellen Artikel beleuchten wir acht Gründe gegen das Umdenken und geben Hinweise, wie dies dennoch gelingen kann. HR kann dabei eine wichtige unterstützende Rolle spielen. Der Artikel erschien in der PersonaIntern (www.personalintern.de).

Neustart im Vertriebstandem: Technischer und kaufmännischer Vertrieb – zwei Welten, die aufeinanderprallen oder die zwei Seiten der Medaille für Vertriebserfolg? Gefragt ist ein neues Mindset für den gemeinschaftlichen Vertrieb komplexer technischer Produkte und Dienstleistungen, das sich konsequent am Kunden ausrichtet.

Krisen sind immer auch Katalysatoren der Unternehmensentwicklung. HR kann dies als Chance nutzen und sich als treibende Kraft für Transformation und Chance positionieren.

60 000 bis 80 000 Stunden verbringen wir im Job. Von als «toxisch» erlebten Menschen um- geben zu sein, mindert nicht nur die Leistung und die Lebensqualität, sondern macht auf Dauer auch krank. Bei einer Bewertung von Menschen müssen wir jedoch vorsichtig sein. Klischees, Vorurteile und unsere eigene Emotionalität trüben unser Urteilsvermögen. Wie also mit solchen Erfahrungen umgehen?

Das Geflecht aus volatilen Märkten, gestiegenen Kundenerwartungen und
einer allumfassenden Digitalisierung wird immer komplexer. Vertriebsteams, die diese Entwicklung als Chance begreifen, zeichnen sich durch die konsequente Fokussierung auf wenige, erfolgversprechende Aktivitäten aus. So sind sie selbst in Krisenzeiten erfolgreich.

Die Gruppe der Führungskräfte auf der mittleren Ebene (Teamleiter:innen, Gruppenleiter:innen, Abteilungsleiter:innen) besitzt traditionell einen eher schlechten Ruf.
Zu Unrecht, wie wir finden.
Gerade das Mittlere Management steht momentan vor besonderen Herausforderungen:

«Alle planen, auch die, die nicht planen. Niemand plant, auch die nicht, die planen», so stellte Walter Hallstein, Präsident der EWG-Kommission, bereits 1963 die Reichweite und Richtung von Planung infrage. Heute gilt umso dringlicher: (Wie) Können wir noch planen? Und (wie) können wir Ziele an Mitarbeitende noch motivationswirksam vermitteln?

Der vertriebliche Außendienst ist in der Tendenz konservativ: Er möchte mit klarem Fokus seine Kunden betreuen. Er möchte Beziehungen aufbauen, pflegen und behalten. Er möchte systematisch seine Provisionen ausbauen. Er möchte ein seinem Selbstverständnis entsprechendes Grundgehalt beziehen. Jedoch: Die Außendiensttätigkeit wird immer komplexer und – so zumindest der Eindruck vieler Vertriebsmitarbeitenden – fremdbestimmter.

Wie schafft man es, gute Vorsätze in die Praxis zu bringen? Oft scheitern wir dabei und es bleibt bei der Absicht oder dem Versuch. Dabei leben Verände- rungsprozesse von neuem Verhalten. Wer die richtigen Ansatzpunkte dabei im Blick hat, kann auch langjährig eingebrannte Gewohnheiten verändern.

«Psychologische Sicherheit» wurde als zentraler Erfolgsfaktor für effektive Teams erkannt. Was aber tun, wenn die Erfahrungen andere sind und es als gefährlich erlebt wird, sich

Was tue ich eigentlich, wenn die Organisation, der ich mich zugehörig fühle, in einer existenziellen Krise ist? Und noch dazu, wenn diese Organisation alles andere

Tübingen/München, 3. Januar 2022. Nach 25 Jahren machen sie den Neustart: Seit 1. Januar 2022 sind die Tübinger Unternehmer Tobias Heisig und Alexander Wittwer mit

Change-Prozesse lösen unvermeidlich Emotionen bei Mitarbeitenden aus. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, auf diese sehr spezifisch zu reagieren, um Mitarbeitende tatsächlich wirkungsvoll zu unterstützen.

Um komplexe Probleme in einem durch Unsicherheit geprägten Umfeld zu lösen, werden die Fähigkeit und Bereitschaft zur funktionsübergreifenden Kooperation in wechselnden Konstellationen nach innen und