{"id":4277,"date":"2022-10-21T08:22:33","date_gmt":"2022-10-21T06:22:33","guid":{"rendered":"https:\/\/circle2.de\/fr\/?page_id=4277"},"modified":"2025-10-31T18:08:23","modified_gmt":"2025-10-31T17:08:23","slug":"leadership","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/circle2.de\/fr\/services\/leadership\/","title":{"rendered":"Le leadership"},"content":{"rendered":"\t\t
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Services<\/h5>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Comment fonctionne le leadership aujourd'hui<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Le leadership est en train de changer.\nLa t\u00e2che des managers aujourd’hui est d’agir en tant qu’accompagnateurs et mentors, permettant et promouvant le d\u00e9veloppement, la responsabilit\u00e9 personnelle et l’auto-organisation des employ\u00e9s et des \u00e9quipes.\nOutre la fonction „“classique““ de superviseur, les formes lat\u00e9rales de leadership deviennent de plus en plus importantes : diriger dans la matrice, diriger dans des contextes agiles, diriger dans des projets, diriger virtuellement et \u00e0 distance.<\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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Notre offre<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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M\u00eame les cadres exp\u00e9riment\u00e9s sont confront\u00e9s \u00e0 des exigences qui \u00e9voluent de plus en plus rapidement. Il est donc n\u00e9cessaire d’examiner d’un \u0153il critique sa propre compr\u00e9hension et son propre comportement en mati\u00e8re de leadership, d’ancrer encore plus solidement les outils de leadership d\u00e9j\u00e0 \u00e9prouv\u00e9s dans la vie de tous les jours et d’acqu\u00e9rir de nouvelles techniques de leadership. Le contenu se concentre sur la gestion des processus de changement, le d\u00e9veloppement et la communication d’une vision et d’une strat\u00e9gie inspirantes pour son propre secteur, le d\u00e9veloppement de ses propres employ\u00e9s, la fid\u00e9lisation \u00e0 long terme des personnes les plus performantes, la promotion de la coop\u00e9ration interd\u00e9partementale et la cr\u00e9ation d’un environnement qui soit motivant, inspirant et v\u00e9cu comme significatif par les employ\u00e9s.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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Les cadres nouvellement nomm\u00e9s sont confront\u00e9s au d\u00e9fi de faire la transition vers le r\u00f4le de dirigeant de telle sorte que, d’une part, ils s’\u00e9tablissent clairement et avec confiance en tant que dirigeants dans les „100 premiers jours“ et que, d’autre part, ils appr\u00e9cient ce qui existe d\u00e9j\u00e0 et ne le „d\u00e9bordent“ pas. Ils doivent affiner leur propre compr\u00e9hension du leadership, clarifier les attentes mutuelles, d\u00e9montrer un syst\u00e8me de valeurs clair, gagner rapidement la confiance des membres de l’\u00e9quipe et se faire accepter dans leur nouveau r\u00f4le. En outre, les cadres nouvellement nomm\u00e9s doivent d\u00e9finir les normes et les r\u00e8gles du jeu avec l’\u00e9quipe, mettre en place des processus d’information, de communication et de retour d’information ad\u00e9quats, identifier les zones de conflit potentielles \u00e0 un stade pr\u00e9coce et \u00e9tablir de bonnes relations avec les parties prenantes concern\u00e9es.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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Outre la fonction „classique“ de superviseur, les formes lat\u00e9rales de leadership sans autorit\u00e9 pour \u00e9mettre des directives gagnent \u00e9norm\u00e9ment en importance, par exemple dans les constellations matricielles, dans les projets ou dans les fonctions interfonctionnelles qui se chevauchent. En outre, le leadership lat\u00e9ral s’exerce souvent de mani\u00e8re virtuelle, sur plusieurs sites et \u00e0 distance. Pour les dirigeants lat\u00e9raux, il est important de trouver un bon m\u00e9lange d’assurance et de diplomatie, de clart\u00e9 et de tact lorsqu’il s’agit de convaincre des coll\u00e8gues d’autres domaines de s’int\u00e9resser aux sujets et aux t\u00e2ches. Il est n\u00e9cessaire de s’adresser \u00e0 diff\u00e9rentes personnalit\u00e9s de mani\u00e8re diff\u00e9renci\u00e9e, d’\u00e9tablir l’engagement, l’obligation et, en particulier, le respect des d\u00e9lais, de motiver l’\u00e9quipe (de projet) sur de longues p\u00e9riodes pour atteindre des objectifs exigeants, de structurer des r\u00e9unions efficaces, de concilier sans cesse les affaires courantes et le travail de projet, et de g\u00e9rer avec confiance les \u00e9ventuels conflits d’objectifs, d’int\u00e9r\u00eats et de ressources.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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La formation Leading Leaders requiert un style de leadership plus orient\u00e9 vers le coaching, qui soutient sp\u00e9cifiquement les propres Direct Reports pour qu’ils agissent avec encore plus de succ\u00e8s dans leur r\u00f4le de leader et qu’ils augmentent leur propre degr\u00e9 d’efficacit\u00e9. L’application sp\u00e9cifique des outils de coaching appropri\u00e9s requiert un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 de maturit\u00e9 ainsi que la capacit\u00e9 et la volont\u00e9 de percevoir de mani\u00e8re diff\u00e9renci\u00e9e son propre comportement de leader et celui de ses collaborateurs et de le d\u00e9velopper de mani\u00e8re cibl\u00e9e. Diriger des leaders signifie \u00e9galement travailler ensemble sur le leadership et la culture d’entreprise et consid\u00e9rer son d\u00e9veloppement comme le point central de son propre r\u00f4le de leader.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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Un degr\u00e9 \u00e9lev\u00e9 d’auto-organisation dans les \u00e9quipes n\u00e9cessite \u00e9galement un leadership. Il s’agit moins de ma\u00eetriser des outils individuels que de cr\u00e9er un environnement qui rende l’auto-organisation possible, id\u00e9alement dans le cadre d’un processus de co-cr\u00e9ation avec l’\u00e9quipe. Les comp\u00e9tences \u00e9motionnelles gagnent donc en importance. L’\u00e9tablissement et le maintien de relations de confiance, la responsabilisation des employ\u00e9s, la volont\u00e9 de „l\u00e2cher prise“ en tant que dirigeant, ainsi que l’authenticit\u00e9 et la modestie : loin de la r\u00e9flexion sur le statut et du pouvoir de position, il s’agit de d\u00e9finir des r\u00f4les en mettant l’accent sur les forces et les potentiels respectifs des employ\u00e9s.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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Aujourd’hui, les processus de changement n’ont g\u00e9n\u00e9ralement plus de point de d\u00e9part ni de fin clairement d\u00e9finis. Par cons\u00e9quent, les approches „classiques“ de la gestion du changement atteignent leurs limites et la „conduite du changement“ devient une t\u00e2che permanente pour les cadres. Il est n\u00e9cessaire de g\u00e9rer de mani\u00e8re diff\u00e9renci\u00e9e un large \u00e9ventail de r\u00e9actions \u00e9motionnelles (peur, douleur, col\u00e8re, mais aussi joie) de la part des employ\u00e9s, de transmettre l’objectif de la transformation de mani\u00e8re cr\u00e9dible et convaincante, de ma\u00eetriser diff\u00e9rents formats de communication sur le changement, de parvenir rapidement \u00e0 la mise en \u0153uvre, de transmettre un sentiment de r\u00e9ussite, de c\u00e9l\u00e9brer les succ\u00e8s ensemble, de permettre le d\u00e9veloppement personnel et la croissance des employ\u00e9s et, en particulier, de g\u00e9rer les \u00e9checs de mani\u00e8re orient\u00e9e vers les solutions et de les consid\u00e9rer comme des opportunit\u00e9s d’apprentissage.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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L’impact de la personnalit\u00e9 est crucial pour la cr\u00e9dibilit\u00e9 et l’efficacit\u00e9 des dirigeants. Se diriger soi-m\u00eame est une condition pr\u00e9alable pour que les employ\u00e9s acceptent d’\u00eatre dirig\u00e9s. Il s’agit de conna\u00eetre ses propres sch\u00e9mas de r\u00e9action \u00e9motionnelle et ses programmes de personnalit\u00e9 et de les contr\u00f4ler en fonction de la situation, de renforcer sa propre r\u00e9silience afin de pouvoir agir avec confiance dans les situations de pression et de stress. Dans des environnements dynamiques et instables, il faut du courage pour prendre des d\u00e9cisions dans l’incertitude. Dans le m\u00eame temps, il est important d’accorder aux employ\u00e9s le b\u00e9n\u00e9fice du doute, de cr\u00e9er des liens et d’\u00e9tablir des relations stables („first connect, then lead“) afin de d\u00e9velopper un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique dans son propre secteur ou sa propre \u00e9quipe. Ce n’est qu’ainsi que les employ\u00e9s se sentiront li\u00e9s \u00e0 l’entreprise et encourag\u00e9s \u00e0 apporter une contribution engag\u00e9e.<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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Diriger \u00e0 distance pose des exigences tr\u00e8s particuli\u00e8res aux managers : comment communiquer num\u00e9riquement avec mes employ\u00e9s ? Comment rendre les r\u00e9unions virtuelles vivantes et stimulantes ? Comment rester en contact et r\u00e9pondre aux diff\u00e9rents besoins et styles de travail de mes employ\u00e9s ? Comment trouver un bon \u00e9quilibre entre la confiance et l’engagement dans la mise en \u0153uvre des t\u00e2ches et des projets ? Comment reconna\u00eetre \u00e0 temps le stress individuel, les crises de motivation ou de performance ? Comment promouvoir et soutenir l’auto-organisation de l’\u00e9quipe ? Comment cr\u00e9er des liens et de la coh\u00e9sion au sein de l’\u00e9quipe et faire en sorte que les processus de coop\u00e9ration et de soutien aient lieu ?<\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t

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L’IA est d\u00e9sormais pr\u00e9sente dans la plupart des entreprises. Les cadres dirigeants doivent donc avoir une compr\u00e9hension de base de l’IA et des opportunit\u00e9s et risques qui y sont associ\u00e9s, et contribuer \u00e0 ce qu’elle soit utilis\u00e9e efficacement pour atteindre les objectifs commerciaux. Cela concerne par exemple les processus d\u00e9cisionnels, dans lesquels l’IA peut aider \u00e0 r\u00e9duire les pr\u00e9jug\u00e9s. Il en va de m\u00eame pour la promotion des innovations, qui peuvent \u00eatre acc\u00e9l\u00e9r\u00e9es par des outils bas\u00e9s sur l’IA. Dans de tels cas, les cadres dirigeants doivent devenir des facilitateurs qui encouragent leurs collaborateurs \u00e0 utiliser ces outils de mani\u00e8re d\u00e9cisive, mais aussi responsable. Dans le m\u00eame temps, il est important d’apaiser les craintes. Le facteur humain n’est donc pas devenu obsol\u00e8te, mais il prend au contraire de plus en plus d’importance, par exemple en ce qui concerne les capacit\u00e9s de coop\u00e9ration.<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t
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